Поставте собі ці 5 запитань, щоб приймати кращі рішення

Думки висловив Підприємець дописувачі свої.

За словами лауреата Нобелівської премії з економіки 2019 року Деніела Канемана, усі рішення приймаються з частковою інформацією через системні когнітивні упередження, які люди вносять у процес прийняття рішень. Однак рішення не вимагають досконалості, щоб бути ефективними. Для корпоративних лідерів, які вимушені робити важкі дзвінки, ставити правильні запитання – це систематичний підхід до збору інформації, який дозволяє уникнути пасток у гонитві за досконалістю.

У десятирічному подовжньому дослідженні понад 2700 лідерів Harvard Business Review (HBR) виявило, що занадто багато лідерів ухиляються від прийняття важких рішень, а затримки часто завдають більше шкоди, ніж вони намагалися уникнути. Чим більшою стає організація, тим менш вирішальною вона стає.

Навіть найвидатніші лідери можуть вимагати занадто багато даних, перш ніж прийняти рішення. Хоча загальновідомо, що керівникам доводиться приймати важливі рішення, маючи обмежену інформацію, менш очевидно, що ті, кому потрібна вся можлива інформація, уповільнюють здатність своєї команди працювати.

Різницю між двома групами не слід плутати з порівнянням переваг швидкого рішення та більш прорахованого. Існує краща формула для зважування інформації, яка спочатку допомагає визначити, яке рішення — швидке чи повільне — потрібне: спочатку запитайте, хто, що, коли, де, чому і як.

За темою: ці тактики прийняття рішень можуть допомогти вам формалізувати процес і зробити кращий вибір

Вихід із кролячої нори

У дев’яти випадках із 10, коли люди починають працювати зі мною, вони надають приблизно 20% відповідної інформації, необхідної для прийняття правильного рішення. Я завжди прошу їх повернутися і знайти відповіді принаймні в 60% доступних даних — це прокладає чіткіший шлях до якісного рішення.

Як правило, керівники вищої ланки не мають часу детально вивчати повсякденні деталі подання проблем, тому оптимізація інформації допомагає уникнути паралічу аналізу багатьох можливостей, популяризованого психологом Баррі Шварцем.

Шварц виявив, що за наявності об’ємних варіантів споживачам важко зробити вибір, тому що вони залишаються сумніватися в тому, ні взяли б краще. Шварц припускає, що передбачувана альтернатива спонукає людей ставити під сумнів їхні рішення. Якщо навіть хороший вибір підлягає 20/20 заднім числом, стає важливішим поставити шпильку в циклі пошуку додаткових даних.

За темою: ці тактики прийняття рішень можуть допомогти вам формалізувати процес і зробити кращий вибір

Коли діяти швидко, а коли думати повільно

У «Мисленні, швидко і повільно, Канеман ділить наш мозок на дві метафоричні системи: система 1 мислить швидко, а система 2 думає повільно. Перша система працює автоматично та інтуїтивно зрозуміло. Друге вимагає аргументації та зосередженості. Інтуїція, попереджає він, часто помиляється і потребує підкріплення досвідом і аналізом, щоб вона могла привести до ефективного прийняття рішень.

Оскільки люди за своєю природою осудливі, я був свідком того, як керівники приймали рішення лише для того, щоб «повернутися до фактів», щоб підтвердити, чому вони прийняли це рішення. Це категорично неправильний підхід до критичного мислення.

Аргументований аналіз стоїцизму пропонує іншу модель. Ця стародавня філософія, яку іноді помилково вважають холодно аналітичною, також викликає цікавість. Багато людей хочуть негайно вирішити проблему, а не цікавитися чому це відбулося. Але, можливо, вони намагаються вирішити неправильну проблему або не враховують суміжні виклики, які виникнуть після цієї проблеми.

Як лідери, ми повинні дивитися на організаційний вплив крізь широку призму. Якщо радіус вибуху неправильного рішення буде великим, потрібно повільніше приймати рішення. Якщо ефект, ймовірно, незначний, ідеальним рішенням є швидше рішення.

За темою: як приймати кращі рішення

П’ять W і H: ставте правильні запитання

Коли мені потрібно прийняти рішення, я запитую про те, хто, що, коли, де, чому і як пропонує мінімальну інформацію, необхідну для прийняття обґрунтованого рішення, уникаючи надмірної кількості даних.

  • ВООЗ?
    • Визначає всі залучені сторони, зацікавлені сторони, на яких це впливає, і тих, хто виконуватиме будь-які дії. Постановка цього запитання показує, хто потребує підтримки, а хто має додаткову інформацію чи знання. Це також може виділити відповідних менеджерів для інших делегацій.
  • Що?
    • Це запитання пропонує підсумок представлених проблем, а не довгу розповідь. Він описує подію або ланцюг подій, що призвели до проблеми, і показує, який тип рішення необхідний.
  • Коли?
    • Це пропонує часову шкалу подій і часові рамки для необхідного результату, показуючи, чи потрібне швидке чи повільне рішення.
  • де
    • Визначає місце проблеми або вузьке місце в організації та те, чи рішення перетинає міжнародні кордони чи стосується лише одного набору законів. «Де» надає моментальний знімок радіусу вибуху будь-якого рішення.
  • чому
    • Це допомагає нам зрозуміти необхідність вибору, коротко деконструюючи проблему та контекст подій. Це також ілюструє ланцюг відповідальності за проблему та рішення.
  • як?
    • Розкриває, які обставини призвели до винесення проблеми та чому вона дійшла до виконавчого рівня. Цей крок може запропонувати причину та наслідок проблеми та рішення.

Ці запитання також допомагають усунути занепокоєння щодо того, як рішення може вплинути особисто на людей. У дослідженні HBR лідери часто відкладали прийняття рішень через страх засмутити інших або втратити статус. Страх затьмарює судження. Як чудовий стоїк, якщо ми можемо залишатися в межах інтелектуальної сфери, ми можемо прийняти логічне рішення.

За темою: 7 порад для прийняття якісних бізнес-рішень

Шаблон для прийняття рішень

Я стикався з лідерами, які вимагали величезну кількість даних, навіть перш ніж ризикнути прийняти рішення. Це стає нескінченним циклом. Але визначення хто, що, коли, де, чому і як є дуже простим, практичним і цінним інструментом, який може заощадити час і ресурси бізнесу. Це дозволяє уникнути когнітивної ліні швидкого мислення та перевантаження, спричиненого великою кількістю вибору, що характеризує повільне мислення. Говорячи мовою стоїцизму, ця структура допомагає лідерам спиратися на такі чесноти, як мудрість і поміркованість, щоб приймати рішення, які призводять до більш істотних, позитивних результатів як для окремих осіб, так і для організацій.

Leave a Comment